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解决“师带徒”两难题

  • 2012-06-08
  • 来源:中国医药培训网 发布者:黄婷婷

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  核心提示:所谓“师徒制培训”,是指师父带领徒弟进行学习、工作、生活,使新人更好、更快地融入工作角色的一种培训方式。

  新人入职,药店要做的第一件事必定是培训。在培训系统中,一种是全员性的统一培训,一种是一对一的师徒制培训。相比较于全员性培训而言,师徒制培训更为灵活和机动,不仅不占用工作时间,还能相互促进,针对性更强,受到很多药店的青睐。所谓“师徒制培训”,是指师父带领徒弟进行学习、工作、生活,使新人更好、更快地融入工作角色的一种培训方式。特别是对于初次接触药店工作的新员工而言,师徒制培训能使其尽快熟悉工作环境和流程,掌握一线服务要领,学习更多的工作经验,缓解初入药店面临的各种压力和困惑,大有裨益。

  心态和能力是关键因素

  这种培训形式虽好,但也存在两大难题:

  “不愿跟”与“不愿带” 随着高等教育的普及和开放,越来越多具备一定医药专业知识的毕业生走进药店工作。他们带着明显的优越感,认为自己既然科班出身,理论知识并不比药店的“老人”少,甚至知道的比他们多,凭什么还屈尊接受他们所谓的“培训”?而另一方面,老员工也不愿带新人,认为这是费力不讨好的事情,不仅新人不接受,还会导致出现“教会徒弟,饿死师父”的局面。因此,老员工总想“留一手”,不愿意把看家本领传授给新人。这主要是双方的心态问题。

  “跟不好”与“带不好” 还有的新人的确是好学者,很真诚、努力地拜师学艺,但师父由于自身水平有限或其他原因,无法把徒弟带好。还有一种情况是,尽管师父有能力,且抛开一切顾虑地带教新人,但新人的学习能力有限,总是学不会,导致“跟不好”。这主要是双方的能力问题。

  倡导师徒文化,解决能力问题

  有人把知识分为两类:显性知识、隐性知识。前者是可以言传的、关于事物“是什么”的陈述性知识;后者则属于“怎么做”的程序性知识,它难以言传,必须由实践者亲身经历才能理解和掌握。药店举办的讲座式培训属于“言传”范畴,而师徒制培训则是“身教”的一种方式。“言传”的说服力远远低于“身教”,这也是很多药店要求管理人员“身先士卒”的原因,以给下属树立一个正面榜样,并进行手把手的指导。店员在工作中遇到的师父,将成为他的职场塑造者。如果师父是一个狼性的师父,那么他也会慢慢磨砺成相对硬朗的风格;如果遇到一个稳重的师父,那么他也会被培养出做事稳重、谨慎、细心的风格。由此可见,“身教”对于店员培训的影响力之大。

  要解决“跟不好”、“带不好”的问题,重要的是从师徒制培训这种好的形式入手。通过老店员对新店员进行手把手培训,不仅可以给门店的人力资源储备奠定基础,而且可以提高店员之间的默契度和忠诚度。师徒制培训做得好的门店,其团队凝聚力往往也较高。

  其实,不管是在国内还是国外,师徒制培训都有其旺盛的生命力。以精工制造享誉全球的瑞士,各行各业都有专业师父培训学徒工的制度;在德国,政府规定,任何企业每拥有15名工人必须招收1名学徒,否则将被处以罚款。正是这种师徒制培训,为企业的快速发展提供了人力资源支持。

  签订培训契约,鼓励教与学

  如果说营造门店的师带徒氛围是一种软性倡导的话,那么,签订师徒制培训契约则是一种规范的培训措施。对于师父,药店可以在契约中明确指出其应带的新人数量、培训周期和培训效果;对于徒弟,则可以在其入职的时候,告之必须参与门店的师徒制培训,并约定培训内容、学习课时和学习要求等。

  与此同时,契约中还要明确奖罚。如果师父带好了徒弟,应该给予双方一定的物质激励;如果带不好,则给予双方一定的处罚。在共同愿景和利益同盟的前提下,两者会紧密地配合,避免出现“师父不愿教”或者“徒弟不愿学”的状况。

  “师父店员”的苦恼

  前些天,营运总监找到我,让我负责带教一名药物制剂专业的实习生。为了大概掌握她的基本功,我给她出了几道题目。谁知,她连药品批准文号中的Z、H、J、B、S等字母代表的含义都不清楚,缓释片、控释片、分散片、泡腾片等基本常识也不懂。更让我崩溃的是,当我计划给她培训中药调剂的具体操作时,她说“中药我就更不懂了”,说完就下班了!

  我该怎么办?不好好带新人,不仅交不了差,马虎应付也不是我工作作风。但是她不仅不愿意学,还向总监告状说在我们药店学不到东西。真让人崩溃!

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