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企业如何制定有效的营销计划

  • 2012-01-09
  • 来源:成长网 发布者:华仔

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  困局表现:

  一、营销计划成“摆设”,营销计划是老板/上层的计划

  其实很多企业也有战略,但是缺乏一套可行的计划,有战略,没计划,就犹如空中楼阁,企业战略是很难实现的。

  现实当中,我们经常会看到很多企业的营销计划沦为“摆设”。营销计划成为了企业老板或高层的计划,这些企业每年年前把年度营销计划匆匆忙忙制定出来,然后就放到老板的办公桌上或者扔到档案柜里,这个营销计划到底执行得怎么样?哪些完成了,哪些没完成,原因都有哪些,有的企业老板是并不清楚的,作为下属就更不清楚了。如此条件下,营销计划就成了老板的计划、上层的计划,营销计划成了“花瓶”。

  二、营销计划难执行

  有的企业有营销计划,但是却难以执行。比如说,营销计划的制定是闭门造车造出来的,脱离实际,就是几个人在办公室你一言我一语,然后商定出来的,缺乏制定营销计划的依据。

  另一种现象,有的营销计划没有很好的执行,往往是因为营销计划的传递沟通没有一竿子插到底,营销计划老板知道、总监也知道、部门经理也知道,但是中基层却不清楚甚至没有完全透彻理解,因此也使营销计划难以有效的贯彻实施。

  破局有道: 一、制定有效的营销计划

  企业想要来破局,就要制定有效的营销计划。所谓营销计划,是企业按照经营目标,依照市场调查、预测和决策,对商品销售从时空和人力、物力、财力上作出具体安排的过程。这里的经营目标包括营销目标、销售目标、利润目标等等。在制定营销计划之前,一定要对市场进行周密、细致的调查,根据市场调查进行预测和集体决策,然后对商品销售从时间、地点上,从人力、物力、财力也就是资源配置上,作出一个具体的安排。

  制定一份有效的营销计划,要遵循SMART法则:

  S(Specific)指的是“具体的”,也就是说营销计划的制定越具体越好;这里包括什么事、什么人、什么时间、什么地方、什么方式、达到什么效果、费用多少等等。比如,你下达一项销售任务,告诉下属“你去开发客户去吧”,这个任务就是不具体的,实施起来,弹性太大。但如果按照上面所说,什么事,比如开发客户;什么人,明确具体责任人,张三,还是李四;什么时间,比如当月25日前;什么地方,比如开发郑州市场;什么方式,比如采取招商模式;达到什么效果,比如招商50家,首批打款不低于10万元;费用预算,比如招商费用、人员费用、差旅费用等等。这才是一个具体的营销计划,才能更好地执行。

  M(Measurable)代表“可以衡量的”,制定的营销计划应该是可以计量、计算的,也就是说,可以计算任务完成的状况,比如销售目标是100万元,结果完成了80万元,达成率80%,说明没有达标。营销计划的制定要尽可能地量化和细化,这样才能计量,才能纳入考核。

  A(Attainable)表示制定的营销计划是“可以达到的,切合实际的”,营销计划不是凭空说出来的,而一定是切合实际的,如果一个市场规模很小、人口很少、经济发展水平又不高,而你制定一个过高的营销目标的话,就是不切合实际的。

  一个教授做了一组实验,把每组两只的三组猴子放在了三间不同的屋子里,并分别在第一间屋子的地上放上一串香蕉,第二间屋子的天花板与地面中间放上一串香蕉,第三间屋子则把香蕉挂在天花板上。后来出现了什么样的情形呢?第一间屋子的猴子,一死一伤,为何?因为香蕉太容易得到了,你抢我夺,最后一死一伤;第二间屋子的猴子,相安无事,为何?一只猴子够不着,吃不到,要想吃到香蕉,两只猴子必须相互协作,共同来完成;而第三间屋子的猴子,则全部饿死了,为何?因为它们无论如何努力,无奈香蕉太高,够不着,最后都饿死了。

  这则实验告诉给我们的道理是:目标计划不能制定的太低,太低了大家没有动力,太高了大家容易丧失信心,只有不高不低努力就能实现,才能激发大家的激情和斗志,从而更好地完成企业下达的指标。

  R(Reasonable)是“合理的”。制定目标与营销计划,一定要合情合理,要根据市场、企业产能、营销团队、客户队伍尤其是资源投入等等,制定合理的目标与计划,并予以公平、公开、公正分解,让大家口服心服。

  最后一个,T(Time)是指“有时间性的”,也就是说营销计划的制定和达成要有具体的时间,这是控制的节点,只有在达成期限上予以明确并加以考核,才能让大家克服惰性,更好地完成营销目标与计划。

  二、营销计划需要过程管理

  要想更好的去贯彻和落实营销计划,还需要进行有效的过程管理。包括如下三点内容:

  第一,营销计划要层层分解。要想让营销目标及计划更好地完成,就必须进行层层分解,比如,销售总监分解给销售经理,销售经理分解给销售主管,销售主管分解给业务员,业务员分解给经销商,协助经销商分解给他的业务员,甚至下游渠道客户,分解过程当中,要将目标与计划出台的背景、实施要点、注意事项等等讲给他们听,然后监控他们营销计划的执行情况。

  第二,过程管理,要责任到人。营销目标下达给销售总监之后,作为企业负责人,只需要盯着销售总监就可以了。作为销售总监呢,则需要把这些销售任务,量化分解到具体的每一个直接下属,并督促和检查他们,让他们把营销目标落实到营销计划,并分解成具体的工作指标,比如,市场开发、推广新产品、做促销活动等等,依次类推,分解工作做得越扎实,分解的越细致,比如销售总监——销售经理——销售主管——业务员——经销商——分销商——终端商,责任人越明确,越有助于营销目标与计划的达成。

  第三,日控月清,日结月高。我们要把一年的营销目标具体分解到每个月,把每个月的目标分解到每一天,然后对每一天的目标与计划完成情况进行管控,检核当天目标计划量完成了没有,没有完成次日怎么样去弥补。

  要做到日控,每天控制,争取平均每天都能达标。

  月清,就是每个月在日控的基础上,把每个月的目标任务量给清理掉,次月就可以轻装上阵,而不是负重前行。

  所谓日结,就是每天都要进行总结,总结得失、总结成败,而不是重复犯一些错误,或好的经验不能复制和传承。月高,就是要求自己每月都要比以前有所提高,包括销售业绩、包括工作技能等等。

  三、营销计划要考核落实

  如果营销计划没有考核和落实的话,就很难保障营销计划能够得到应有的重视以及顺利实现,因此我们要把营销计划的制定作为日常例行性的工作进行考核,比如,规定在做营销计划之前先要做市场调研,要根据市场的现状,合情合理地制定下一阶段的营销目标和计划。

  营销计划的考核,分为正负激励。正激励是奖励,对于营销计划可行性强、达成率高的要进行奖赏;对于敷衍塞责、不负责任、营销计划可操作性差、业绩达成不理想的要进行处罚,即负激励,通过奖优罚劣,告诉大家营销计划是不能胡编乱造的,也不能靠闭门造车,要靠认真细致的前期调研、企业内外部资源的了解、整合和利用,从而增强营销计划制定部门及其各级营销人员的责任心。

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